店舗を動かすすべてを、
横断して意思決定する。

経営企画として、店舗が生まれる瞬間から軌道に乗るまでの全工程に関わっています。仕入れ・採用・労務・マーケティング・経理管理、そしてM&AのPMIまで。CS-Rは2024年11月に1店舗目をオープンしてから約1年3か月で、M&Aを含めて16店舗（海外1店舗含む）を展開しています。そのスピードの中で、一つひとつの店舗立ち上げに伴走しているのが私たちの役割です。

1年3か月でM&Aを含め16店舗を展開するペースの中にいるので、仕入れ・採用・マーケティング・PMIと、関わる領域が次々と変わっていく。一つの業務を深くやるというより、幅広い領域に次々と放り込まれる感覚に近い。それが全部、裁量を持って任される。普通の会社なら5年かけて経験するようなことが、ここでは圧縮されて目の前に来る。「これだけ多方面に経験を積めている」という実感があります。

良い意味でありました。とても優秀な人材たちが一つのチームにまとまっている印象です。

店舗の立ち上げ、M&A後の統合、マーケティングの設計、採用、労務——それぞれが動いています。展開スピードが速いので、やりながら答えを探していくしかない。それは自分がストレッチされているということだと思っています。答えのない状況を繰り返すうちに、判断力だけじゃなくて、地力そのものが上がっている実感があります。

特に実感するのは、情報が揃っていない状況で決断しなきゃいけない場面です。飲食の現場は正解がないまま動かないといけないことが多いです。最初は「もう少しデータが揃ってから」と思っていたのが、今は「今ある情報でどう動くか」に自然と切り替わっています。いつの間にかそうなっていた、という感覚です。もう一つは、別々だと思っていた知識が突然つながる瞬間です。たとえば仕入れのコスト感覚が、マーケティングの予算判断に活きたり、オペレーションの現場感が採用の基準に影響したり。横断的に関わってきたからこそ起きる瞬間で、それが一番面白いと思っています。1年3か月で16店舗という環境は、それだけ判断の場数が圧縮されています。気づいたら半年前の自分とは別人になっている、というのがこの会社での成長の実態だと思います。

安定性という意味では、上場企業グループの子会社なので安心感はあります。ただそれだけじゃなくて、意思決定が驚くほど速いです。「来週試してみよう」という話が本当に来週動き出します。大企業の安定感とスタートアップの機動力が両立している、というのが正直な印象です。ポジションは実力次第でいくらでも上を狙える環境なので、自分のやる気と会社の成長が直結している感覚はあります。労働環境でいうと、働き方は自分でコントロールできます。リモートも含めて柔軟です。

「役職より、言っていることが正しいかどうか」が優先されます。代表との距離が近く、現場の課題や提案が直接届きます。稟議が何段階もあって埋もれる、ということはまずありません。フラットなのは本当ですが、「フラットだから楽」ではなく「フラットだから全員が当事者」という感覚に近いです。自分で考えて動きたい人にとっては、これ以上ない環境だと思っています。

日本食ブランドを「ゼロから設計する側」に関わりたいです。今は国内ブランドの立ち上げ支援・運営が中心ですが、ビジョンにある「世界のあらゆる場所に日本食ブランドがある光景」に向けて、海外展開の戦略設計やブランドのコンセプト立案から入っていきたい。CS-Rがまだ成長フェーズにある今だからこそ、そこに関われるタイミングがある。それが今ここにいる理由の一つです。

最初は「大きすぎる」と思っていました。正直、世界どうこうより、目の前の店舗の売上とオペレーションじゃないかと。でも働いていくうちに、見方が変わりました。目の前の一店舗を真剣にやり切ることの積み上げが、そのままビジョンにつながっている。大きな話をしているんじゃなくて、今日の現場を愚直にやることがそこに向かっている。実際、2026年には海外に1店舗を出しています。言葉だけじゃなく、本当に動いている。それがわかってから、このミッションが絵空事じゃなくなりました。

1年後の自分がどうなっているかわからないくらい、密度の高い時間を過ごせる会社です。

「スピード」「デジタル×リアルの内製化」「ブランド獲得モデル」の3つが重なっているところだと思っています。このスピード感は飲食業界では異常値に近いです。それだけ意思決定が速く、判断から実行までの距離が短い。次にデジタル。CS-Cグループはもともと数千店舗を支援してきた会社で、広告運用・MEO・データ分析を内製でやれる飲食企業はほぼいないです。その知見が自分たちの店舗に直接活きています。そしてM&Aやアライアンスによるブランド獲得。ゼロから作るだけじゃなく、すでに価値のある職人やブランドとパートナーを組んで、直営で勝ち筋を作ってからスケールさせる。この3つが同時に機能している会社は、国内でもほとんどないと思っています。

「仕組み化の速度が、展開の速度に追いついていない」——それが今の正直な課題です。1年3か月で16店舗というスピードは、同時に「標準化しきれていない部分が残る」ということでもあります。各ブランドのノウハウ・オペレーション・データに、まだ属人的な部分があります。これを仕組みに変えられれば、展開速度はそのままに再現性と品質が一気に上がる。「仕組みを作れる人間が入れば入るほど会社が強くなる」という状態は、関わる側からすれば最大の伸びしろです。自分がその仕組みを作る側でいたいと思っています。